Многопрофильная группа ИТ-компаний ЛАНИТ в 2016 году выделила комплаенс в отдельное направление, а чуть позже был создан комплаенс-комитет, руководство над которым взял президент компании Филипп Генс. В 2020 году было принято решение расширить состав комитета и учредить должность штатного комплаенс-офицера. В число членов комитета вошли директора основных структурных бизнес-подразделений. В ближайшем будущем компания планирует вступление в Национальную ассоциацию комплаенс и Антикоррупционную хартию российского бизнеса.
Российская комплаенс-культура на сегодняшний день находится в стадии становления. ИТ-рынок не является исключением. Первыми в сфере комплаенса начали развиваться финансовые, инвестиционные, фармацевтические компании и медицинская отрасль. Внутри финансового сектора обращение к комплаенсу было вынужденным, остальные отрасли в процессе развития опирались на свои актуальные потребности. Самой молодой является комплаенс-культура компаний, связанных с разработкой высоких технологий, телекоммуникацией, развлечениями и СМИ.
На развитие отечественной комплаенс-культуры влияют два основных обстоятельства. Первое — это минимальная правовая база. Так, введение федерального закона “О противодействии коррупции” (ст. 13.3) обязало организации разрабатывать механизмы комплаенса, однако не были проанализированы возможные последствия наличия или отсутствия комплаенс-структур внутри предприятий. Вторым обстоятельством стало отсутствие стандартов обучения комплаенс-специалистов.
Российский ИТ-рынок делится на несколько основных групп игроков. Это российские компании, действующие под иностранной материнской компанией, отечественные компании, акции которых обращаются на иностранных биржах, и российские частные компании, находящиеся в собственности российских предпринимателей.
Комплаенс-политика первой группы была спущена “сверху” в готовом виде и основной задачей была адаптация полученных наработок под особенности российского рынка. Эти компании уже имели базу и представление о том, каким образом внедрять комплаенс-функции в систему организаций. Руководство структурой осуществлялось из-за рубежа, представителем иностранной компании, который имел достаточно широкие полномочия.
Для второй группы основной целью является выход на международный листинг. Тут комплаенс выступает формальным элементом, без которого эта цель неосуществима. После этого комплаенс-функции начали работать на реальные нужды и обстоятельства компаний. Управление системой ведется юристами или финансистами.
Третья категория подошла к построению комплаенс-политики позже других. Здесь корректное выстраивание комплаенс-политики преследует задачи достижения правильной коммуникации с западными вендорами, создания репутации и “экономии на рисках”. Инициатива развития комплаенса в данном случае выдвигается “сверху”. Для объединения действующих комплаенс-инструментов учреждается комплаенс-подразделение, внутри которого они приобретают большую организованность, локальную нормативную базу и рычаги влияния. Комплаенс-функции, как правило, находятся в подчинении совета директоров или собственника.
Комплаенс-офицер ЛАНИТ Татьяна Журба рассказала про переход от традиционных форм работы в сфере комплаенса к автоматизации процессов: “На этапе становления функции традиционным способом остается “выявить и пресечь”, но рынок уверенно движется в сторону другого подхода — “научить, внедрить и предотвратить”. К традиционным инструментам относятся проверки. Однако даже их коснулось современное веяние: автоматизация. DLP-системы, которые раньше использовались исключительно службами безопасности, органично слились в некоторых продуктах с технологиями e-discovery. В результате такого слияния родились новые комплаенс-продукты и решения, которые условно окрестили e-compliance. Подобные инструменты позволяют не только анализировать большой пласт данных «по факту» и обнаруживать там уже допущенные нарушения, но и делать такой мониторинг в режиме реального времени, тем самым предотвращая правонарушения (например, не давая отправить письмо или сообщение, содержащее запретный “тэг”). Однако стоить отметить, что эффективность таких систем во многом зависит от корректных настроек, выполненных человеком и применимых к конкретной компании и обстоятельствам. Поэтому эти системы пока запускаются исключительно в «проектном» формате. Хочется надеяться, что в эпоху алгоритмизации и машинного обучения они станут более глобальными, универсальными и смогут закрывать больше вопросов.
Цифровизация также ощущается в переходе от любых бумажных согласований и ознакомлений к электронным: это электронная цифровая подпись, электронные анкеты, платформы, курсы и т.п. Они позволяют мгновенно подписывать документы, рассылать напоминания и оповещения”.
Также Татьяна Журба поделилась информацией об образовательном процессе внутри компании. Так, были полностью актуализированы все комплаенс-документы и обучающие материалы. На корпоративной образовательной платформе запустили обновленный видеокурс от первого лица, в основу которого легли реальные кейсы. К съемкам курса были привлечены как профессиональные актеры, так и сотрудники компании. Курс получил большое количество положительных отзывов.
Специфика деятельности ИТ-компаний определяет развитие комплаенс-культуры этой сферы. Так, ИТ-игроки стремятся разработать продукты, которые будут способствовать автоматизации комплаенс-функций и повышению эффективности контроля.